如果说中小农商银行管理体制的改革是“外科手术”，那么，其自身经营和管理则需要“中医疗法”。

所谓“中医疗法”是强调更加根本、更加持久的治疗方法。说的直观点，就是要主做零售业务，做专业的零售银行，由过去的金融支农主力军转变为乡村社区银行。对公业务可以做，但一定要做一些机构类业务，可以带动零售业务的业务，金融市场业务主要解决流动性，而不是盈利性。

1、重点性经营。对于中小农商银行来说，经营需要重新看待，也需要一种智慧，而且是政治智慧。这种政治智慧就在于通过业务定位体现政治站位。要围绕自己的业务定位做一个SWOT分析，见下图，选择自身适合的发展策略。

中小农商银行无论是历史传承，还是能力状况，亦或是主体责任，都必须放到零售业务板块。所以，中小农商银行的业务升级，关键看业务结构调整的如何，零售业务升级的水平如何。

零售业务升级的标志，有两个，一是定量的标志，比较直观，二是定性指标，更加根本。

定量标志主要是几个维度：零售贷款在全行贷款中的占比是否超过60%；网点年平均零售资产提升率是否超过20%；交叉销售率是否达到客户人均持有5个以上；零售利润指标是否占到全行50%以上；当地客户覆盖面是否达到50%以上；有效客户数是否达到50%以上。

定性指标的重点维度有：快速响应机制是否建立；零售管理体制是否畅行；网点功能是否转型；支行经营和员工营销能力是否提升；金融科技应用水平是否切实提高；科技支撑和数字化支撑是否给力。

2、全体系管理。中小农商银行的业务升级，体现在指标上，也内化在管理上，并要作出深刻的转变。

从管理“艺术”向管理“科学”转变。中小农商银行是一个裙带关系比较复杂、圈子相对封闭的银行。过去，管理靠“艺术”，所谓“艺术”，就是会搞好关系，会“和谐”。

在生死存亡考验的今天，这种方式显然是不能在维系了，否则，这份历史罪责难逃啊。还是要用科学的方式，公平的机会、有效的激励，以及严明的纪律，选好人、用对人，也敢得罪人。

从基于支行的高度属地化、个性化的经营模式向总行统领的高度标准化转变。法人一统让过去的农信社两级管理方式发生了质的改变。但是，思维却不是一下子就能跟上来的。在竞争日益激烈的市场环境下，在各项条件具备的情况下，中小农商银行的统领能力既是必然选择，实现一个拳头对外，也具备可实现性，多个标准向内。

从基于主观经验判断的决策方式向强大数据分析能力的决策方式转变。大数据时代，经验是需要的，但数据化的力量更是不可逆转。要把这些经验转化为代码，用数据的思维、量化的办法、可视的角度来决策，这比过去的糊涂账、拍脑门靠谱多了。

从规模导向向价值导向转变。中小农商银行不要再把存贷款等规模性指标挂在嘴上了，这不是我们的强项。要多说说服务客户深度和广度的指标，这才是我们要做的事情。不管出去学习，还是自身经营，多把精力放在铺设“管道”上，“渠成”才能“水到”。在此基础上，要从客户服务和发展质量两个维度，来设计和实现指标体系和激励约束机制。

从前线销售能力主导的发展方式向总行中台决策能力主导的发展方式转变。无论是市场营销统一化，还是产品研发的标准化，亦或是数据分析、风险管理的集中化，总体的趋势在数字科技的加持下，都要做出根本性的改变。一线不需要那么多无用功，也不怕一手清，因为回归了自己的营销主责。而总行也不必在事无巨细和漏洞百出中间反复徘徊了。大家各安其位，努力奔跑就好。

总之，普惠金融的经营+商业银行机制的管理，这才是中小农商银行提高政治站位、顺应政策导向、立足地方实际、面向未来发展的应有姿态。

3、锻造内生力。决定中小农商银行生死兴衰的因素有一大堆，但主要还得靠自己。以目前的实际来看，线下还是主要发力点。因此，要重点打好“人海战术”。这就需要充分地激发内生动力。

动力之源来源于文化，培育文化关键在于“一把手”，体现在于全行每一个人。中小农商银行的“一把手”要在思维力、发掘力、整合力、赋能力、学习力等五个方面全面提升，概括起来就是统领能力，真正把小银行的“短频快”优势发挥到极致。只要这种统筹到位，领导有方，部门联动必然顺畅，上下协同必然合力，业务与科技必然全面开花在一方水土，中小农商银行必然是当地银行业的“地头蛇”。

上面这张图可以称之为中小农商银行零售业务升级的“浮图塔”，基本涵盖了零售那些事儿。

零售业务的特征决定了业务的零散性、琐碎性，既需要每一类业务按照点线面体的思维去落地，也需要整体按照体系化方式来推动。“文官不爱财、武将不惜死”，决定一个王朝的兴衰。同理，决定中小农商银行营销成果和经营成效的，既在前台和支行的英雄主义、营销能力，更在中后台的赋能意识和保障供给能力。

4、追赶数字化。实现普惠金融的初心，就要做好长尾客群服务。做好长尾客群服务，就要在人力边界上寻求突破，在科技支撑上下功夫，需要结合中小农商银行自身资源禀赋，实施天罗地网计划，形成铺天盖地攻略。

特别是在此轮疫情过后，中小农商银行的决策者要正视这样一个问题：再来一次疫情，你能否扛得住，能否给客户提供基本的“无接触服务”。

嫁接式金融科技是中小农商银行的现实选择。前提是省级联社对待科技系统的态度。如果是作为管理手段来看待，中小农商银行只能是自力更生，曲线救国。如果是作为技术手段来看，以目前的技术进步状况，中小农商银行的那点需求，没有什么是做不到的。不管哪种情况，中小农商银行的科技创新，必然是嫁接式的，因为省级联社是管理主体，中小农商银行是经营主体。

中小农商银行的科技创新，既要进行充分思维辨析，做好先行规划，更要找准重点，循序渐进地推动。当下，线上信贷业务是重点，主要是三条道路。

第一条道路是传统的线下道路。这条路的好处在于大家走惯了，也走顺了，都会走。不足之处在于人力边界太受局限，道德风险不好把握，质和量两端都存在无法避免的问题。

第二条道路是纯线上道路。这条道路最爽，也最险。好处在于几乎不需要人工参与，客户的体验感最好。不足之处在于额度相对较小，实现难度最大，且务必需要系统独立或者是在省级联社接口等方面支持的情况下才能实现。

第三条道路是线上线下结合道路。这条路的好处在于不影响现有业务，只需要再增加线上通道即可，并扩大了获客范围，增强了客户体验和风险防控能力，而且更符合当下中小农商银行的业务特征。不足之处在于线上线下交互频繁，需要强大的统筹能力，并且相比于纯线上方式，体验还是差一些。

综合来看，无论是可实现性，还是风险把控度，现阶段，线上线下结合这条路是中小农商银行的现实选择和可行路径。

数字化经济呼吁和需要数字化银行。数字化转型是中小农商银行至少十年之后的事情，因为这类银行总是尾随在其他银行的后面，至少也要等到90后、00后成为这个社会的主体。但这并不影响现在开始的探索和基础搭建。无论是内部管理，还是外部营销，科技支撑无疑是必须的，数字引领无疑是必然的，智慧经营也必然是中小农商银行要完成的一个课题。

未来的未来，人+科技+生活圈，必然是中小农商银行必由之路和发展愿景。客户，客户，还是客户。跟不上客户变化，才是中小农商银行最大的政治和发展风险。中小农商银行要用生活圈银行的方式，重拾“商”的环节，以此带来支付，进而延伸存贷业务，而不是目前的只做自己金融的事情，那样，就真的变成“孤家寡人”了。

人是群居动物，人都是有圈子的。中小农商银行的比较优势和突出短板，都很突出，要取长补短。唯有用人的温度和科技的速度，开拓生活圈的广度和深度，中小农商银行才能建立起自身独特的竞争壁垒和护城河。

如果把我国的金融体系比作人体内的血液系统，中小农商银行无疑就是最末梢的毛细血管。如果是小范围出现问题，可以简单处置。如果是大面积出现问题，就需要引起国家层面的重视，系统化治疗了。

同时，中小农商银行自身也需要选择恰当的方式强身健体。中小农商银行服务的客户大多是普惠客群、弱势群体。在以国内大循环为主的双循环发展格局下，中小农商银行是弥补这部分群体金融服务更加重要的主力军，需要内外部同步发力，才能走出一条又好又快的发展新路。

（来自：文章转载:馨金融，文 | 段治龙）