近年来，我国商业银行纷纷踏上数字化转型的道路，并开展了许多有益实践。数字化对银行的组织、文化、业务、技术等各方面都提出了新的要求，带来了深刻的变革，但如果单纯地从技术角度去理解银行的数字化转型，容易落入“只见树木，不见森林”的窠臼，难以从整体上把握银行的数字化发展的实质。国家金融与发展实验室副主任、上海金融与发展实验室主任曾刚认为，与传统银行相比，数字银行有着以下几个方面的重要特点。

一个真正的数字银行，是秉持“以客户为中心”的服务理念、依托先进的数字技术，不断完善系统架构、优化业务流程、提升运营管理、强化风险控制、丰富场景生态，为客户提供便捷、高效、普惠、安全的多样化、定制化、人性化金融产品和金融服务的新型银行。而数字化转型的过程，就是基于新兴科技基础，围绕数字营销、数字运营、数字风控等领域展开，通过重塑组织与人的关系、构建数据驱动的能力来由内而外地进行变革，由内部管理运营向外部客户服务进行延伸，拓展营销渠道，提高客户体验，实现与经济数字化相适应的业务增长的过程。与传统银行相比，数字银行有着以下重要的三个方面特点。

在新一代信息技术，以及“互联网+”、大数据等国家战略推动下，当前银行业面临着服务升级、精益管理、转型优化的新阶段，众多金融机构都开始尝试推行“稳态”“敏态”并行的信息科技战略。一方面，银行业的监管要求、风险控制和传统开发特性决定了保留其传统稳态业务的必要性；另一方面，互联网模式兴起导致竞争日益激烈，需求的变化频率增高，以及对业务的响应速度也提出了新的要求，催生了银行业敏态管理发展的必要性。稳态业务与敏态业务在金融业将会长期并存。这两者的科技模式差异较大，需进行分类管理，分别采用不同的运作模式、组织模式、技术架构。必须要从战略层面把握好“传统业务”与“创新型业务”之间的有序平衡。

1、科技发展战略

随着银行业务线上化、场景化、智能化等趋势的发展，高并发、高可用、高性能、扩展能力、迭代能力等互联网架构的能力成为银行所关注并重点建设的内容。银行在传统的稳定性、可靠性的基础上，逐渐探索如何快速创新、灵活扩展、提升体验。分布式、微服务架构的弹性扩展、敏捷部署、灵活资源调度能够助力银行解决业务发展瓶颈，提升客户服务体验。随着客户需求的变化以及市场的快速发展，银行推出金融产品的速度也需要快速提升。银行需要构建敏捷的开发、测试、运维能力的全周期研发协同能力，打造持续集成、持续部署、自动化运维等研发运维平台。实践中，商业银行在数字化转型中采用了“稳态 IT”和“敏态 IT”双态并行、双线布局的发展模式。对于传统业务，以“稳态”作为科技的定位，长期实现业务伙伴，融合发展；对于创新业务，探索“敏态”的创新发展，长期实现战略推动型，创新引领。

2、科技治理模式

稳态化科技治理模式，对于金融业 IT 部门而言是一个持续不断优化的过程，例如如何控制 IT 项目的有序推进，如何与业务部门分工合作。在这个过程中，业务部门和 IT 部门的分工非常清晰和明确。敏态化科技发展的关注重点不是 IT 本身，而是业务模式、业务特点以及日后运营和考核指标。针对敏态科技治理，一方面关注对业务需求的快速响应，另一方面关注的是构建一个优秀的产品团队，将 IT、业务、推广运营有机地融为一体。

1、统一营销渠道与平台

银行借助移动平台技术来提升客户体验、提高服务效率，减少客户去实体营业点路上和线下排队等候的时间耗费，并扩大服务客群的覆盖范围。为适应数字经济的发展，部分银行坚持“移动优先”战略，通过移动窗口深入进行业务平台整合，形成金融机构统一营销平台，整合原有的传统线下渠道以及各个新渠道业务能力，同时优化客户体验 UI，完善客户交互。

2、提升数字化客户交互

数字化转型过程中，银行可以探索“非接触”服务模式，深化金融科技应用，致力于提供嵌入生活、实时智能响应客户需求的金融服务，提升金融级安全和智能化服务能力。通过人脸识别、指纹识别等技术解决线上业务办理，提供金融级别的安全和便捷；通过语音助理、OCR 识别、智能客服、VR/AR 等技术提升客户数字化交互体验。

3、数字化客户运营

银行可以从客户体验的角度，形成与客户实时联动，及时发布产品信息，打通获客渠道，增强用户黏性，实现从获客到活客到获利的全流程管理。同时从数据集中化管理的角度出发，建立起高效的贯穿前中后台的业务流程审批、资源配置、线上风控等整个闭环有序的管理体系，实现智能化运营管理。

通过大数据、AI、机器学习等技术，建立客户的精准画像、智能营销、智能风控体系，实现千人千面的功能、个性化的服务、精准的营销推荐、智能化精细化运营、实时防范线上业务风险。利用大数据、人工智能等技术完善全行风险管理与控制能力，建设智能风控管理平台，基于兼顾风险和效益的原则，在保证客户体验基础上，提升风险管理的效率。

4、建立数字化产品体系

建立数字化产品体系，从产品集中化管理的角度出发，形成全行集中、规范的统一产品目录管理，实现对产品创意到设计、到发布的产品全生命周期过程统一管理。通过创新技术建立相关的管理支持平台，按统一的产品标准归集产品管理所需的数据，统一产品分类和标准，构建与产品运营同步的产品目录，统一产品统计、核算口径，实现结构化、标准化的产品描述，形成能够支持客户营销和产品经营与管理的统一视图。建立科学创新的产品数据管理目录和管理维护机制，形成全行统一产品信息目录。同时全面分析和确定影响产品管理的因素，强化产品创新定价和风险管理能力。

如今，不同机构彼此合作形成全新的金融生态，共同分享大数据带来的价值和规模效应。在生态构建中，诸多业务参与方在遵循自身经营资质要求和机构间合作规范的前提下，充分发挥各自在业务属性、服务网络、数据沉淀、科技研发、融资渠道等方面的差异化优势，产生规模经济效应，从而为有金融需求的人群提供多元化、价格可承担、体验便捷的金融解决方案。

1、聚合生态场景

一些大型互联网平台需要为其海量互联网用户提供更丰富的金融属性服务，以达到构建生态闭环的目的，银行主动加入这一生态圈，聚合起更多的生态场景，借助互联网的大数据和场景优势，更高效地触达、获取和保留客户。生态闭环一旦形成，对外部竞争对手就会产生较强的排他性，其他金融机构将难以复制这一模式，由此形成难以跨越的护城河。

2、实现金融服务与场景的融合

要从场景端而非供给端的需求出发，充分洞悉和理解场景中所有相关方的需求和痛点，以数字化手段对接客户需求，在线提供产品服务和完成业务流程，通过网络化将金融机构与客户更加紧密地连接起来，满足客户各种各样的金融需求。从触点转向客户旅程，不断提升客户体验 ；从交易思维转向价值伙伴，不断提升价值创造和服务边界；从集中转向开放，重新定义金融服务方式。

3、从提供金融产品到经营生态

拓展服务范围。同时通过提供非金融类服务场景，来增强客户体验、提升客户黏性、整体打包金融服务，银行定位已经从提供金融产品角色转变为“综合类服务的集成商”。场景化金融的在客户每个相关场景中，都能切入其中，进行产品的布点、流量的获取，与合作伙伴互相依赖，成为共生的经济体。

4、全面构建数字化运营能力

通过联动日常运营和场景生态的数据，如产品应用数据、客户体验数据、交易行为数据、市场变化数据、行业趋势数据、宏观环境数据等，可以形成运营全景视图、客户全景视图、产品全景视图、交易全景视图、市场变化及行业趋势全景图等，从而提升金融机构运营效率和风控能力。

来源：《当代金融家》

作者：曾刚 国家金融与发展实验室副主任、上海金融与发展实验室主任